「海王星」史玉柱:我失败100多次还能东山再起?关于管理,建议你要听听!

时间:2020-06-23 19:05:17 作者:维特财经网
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以下为巨人大厦史玉柱:我失败100多次还能东山再起?关于管理,建议你要听听!内容:



我是一个著名的失败者。今天我在这里,总结一下过去失误的地方和教训,希望对大家有所帮助。如果完全地总结过去巨人的失误可能很多,有100多个,今天,挑紧要的,我只想谈这5条:

史玉柱:我失败100多次还能东山再起?关于管理,建议你要听听!

教训一:投资的失误

一个企业真正走入困境,很少是因为管理不善,很少是因为企业操作的问题,

给企业造成最大的损失就是它做了不该做的事,不该投资去投资,

这种投资是最大的失误,这是我们过去亲身经历过的。

作为投资,企业应进行大量的论证,国外企业投资的话,只是总投资的百分之几,不然就会给企业造成资金周转不灵的状态。结合过去的教训,我们总结出来,

如果再投资,要本着4个原则。

  • 第一,这个投资一定是朝阳产业,如果不是就不投资。
  • 第二,要看这个行业你熟不熟,熟的就做,不熟的行业不做。
  • 第三,你的干部队伍具备不具备,在新的投资中,你企业人员最大的特长能不能发挥最大,发挥出来就做,发挥不出来就不做。
  • 第四,发现苗头不对要当机立断不做,如果你撑到最后,结果你的资金就会被耗光。

史玉柱:我失败100多次还能东山再起?关于管理,建议你要听听!

教训二:资本结构不合理

这个问题尤其突出的是流动性太差,过去巨人的资本结构,要么就是办公楼,要么就是巨人大厦,要么就是一些债权,

这个资本的结构不能流动,一旦出现问题,“抗病”能力特别弱

。比如说上市公司的股权,甚至金融上市公司的主权搭配这个资本就特别好,企业不会像过去那样。

还有就是过去巨人的资本结构的应收款,就是债权。

我们巨人有商业的债权,巨人没有停止的时候,这部分是资产;

巨人一休克这资源就变成零了,这样资源运作有一些问题。

我们总结了过去的教训,在重新建立的时候,尽量缩小。

目前我们在外面没有债务,可能是过去摔跤摔得太重了。

史玉柱:我失败100多次还能东山再起?关于管理,建议你要听听!

教训三:管理不规范

管理涉及方面很多。

第一个是责任权利要配套

,过去我们开会经常说,《巨人报》也提出过,但都是停在口号上面,真正的做到没有,没有做到。我认为对

干部的责任,他的权力,他的义务

三者必须配套,少一个都不行。

我们过去有这种情况,有权力的没有责任,有责任的没有权力,也没有利益这种现象。我们分公司的经理,开始的权力很大,后来觉得有问题,权力又限制得很小。比如说今天晚上请人家吃饭,晚上得发个传真到总部批准,某种程度上和公司的关系不是很顺,管理上仍有问题。

第二个是

贷款的问题

,这是个非常重要的问题。

现在在中国,企业和金融业之间信用存在一定的危机,货款如果管不好,乱账的问题特别严重,尤其是在医药和保健领域里面,乱账率非常高的,是销售额的20%~30%。

国外有一些公司,他搞欠款不多,所以我们自己定了纪律,我情愿生意做得小,但第一天就要是良性循环,不赊账,不欠别人的,这样企业不会在货款方面出现大的漏洞,拖垮一个企业。

第三个就是管理上,

过去管理上面面俱到,没有重点

,如果你看我们的管理制度,感觉还好。管理制度就有一尺厚,每个方面都有,财务的管理、营销的管理、质量的管理等,十几大册,每个册里面有分册,包括统计报表怎么做都有,很细,但是管理出现问题的时候,你要抓矛盾的主要方面。

当时我们没有注意这个问题,

不是每一个方面都可以搞好的,实际上做不到。


管理在有些地方要粗犷一些,主要是责权利的配套,有些细的地方不应该管理,过去我们没有这样做,最后导致巨人的管理流于形式,使企业没有战斗力。

史玉柱:我失败100多次还能东山再起?关于管理,建议你要听听!

教训四:企业文化流于形式化、不适用

过去巨人企业文化是要做东方巨人,那个东西没有用,企业文化是管理的乐趣,除了正常的管理之外,企业还存在不好的氛围,应该对它进行补充和约束,这有利于企业的发展。

光提口号是没有用的。

过去的口号提得比较响,可在做事的时候有很多不好的气氛。


第一个是说到做不到。

开会报目标,大家都报了,报得很高,月底一看普遍完成不到50%,下次还这样。另外总部和下面的承诺也常常不兑现,上面和下面说到做不到,这样新的危机靠管理不行,这个问题解决不了。

所以我们现在说,提到就做到,我们努力做,现在至少经理报的跟月底相比,实际上都大于计划书。这是企业文化暴露出的问题。


第二个是我们的干部不敢于承担责任。

一到承担责任的时候你推我,我推你,只要一个事没做好,每次都花很长时间找谁承担这个责任,找不到人,一个比一个会说。

不承担责任,下次再失误也无所谓。如果一个国家就要亡国了,每次出了责任找不到人,后来我们也提出一个解决的办法。


第三个是每个人对别人要求很高,对自己的要求很低,总是盯着别人的部门。

中国人有这样的现象,往往自己作出的贡献看得一清二楚,怎么苦过来的,别人做一件事他认为很简单,普遍存在这样的现象。

这样的客观现象对别人的功劳不屑一顾,对别人的失误看得很厉害,对自己的失误能够原谅。这样的话,怎么搞企业文化?

只有每个人对自己严一点,对别人宽一点,严于律己,宽以待人,这样才有利于公司的发展。


第四个是企业文化的问题,就是喜欢强调困难,强调苦劳,这件事情我没有功劳有苦劳。

对中国人来说,苦劳和功劳没有任何区别的。苦劳是没有做成任何事情,所以企业应该只认功劳,不应该有苦劳,重在结果。

过去一件事没完成,我们巨人在最低谷的时候,1997年、1998年推行这个有效果,对战斗力有所提高。

第五个就是好的时候大手大脚,浪费情况严重。

人一旦大手大脚就浮了,人不艰苦的话他的战斗力不够。一个企业即使效益再好,艰苦奋斗还是要强调的,如果不强调这一条,这个企业的战斗力就会削弱。

股权激励扩大了管理者对公司的投资,可以在一定程度上重新进行股权布局。

这种开放式的股权结构又有利于企业吸引优秀的管理精英,同时也会有约束条件,从而有利于稳定管理层,常言道,“小善给予员工工资、中善提升员工能力、大善实现员工梦想;小老板比赛挣钱、中老板比赛花钱、大老板比赛分钱。”

分钱有三个原则:

1.老板分不如建立好机制让大家一起来分;

2.老板要抱着成就员工的心思去分钱,而不是担心自己的钱变少;

3.分钱之前要学会增加核心人才的离开成本,强化合伙人关系的紧密程度;

如何帮助员工实现梦想从而实现自我梦想?如何科学艺术分钱从而拥有更多财富?导入股权激励,让真正干活的人成为企业的主人,这是企业发展的根和本。

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